德鲁克究竟教给了我们什么？现在很多人都在学习德鲁克著作，而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生最大的贡献，如他所说：“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡，变得更伟大，而且还可以延续下去，直到永远。”

    如果某天早上，工厂的地板上出现一摊油渍，厂长一定会让人把它清理掉，并且越快越好，但很少会出现像日本丰田汽车公司这样的做法。
遇到这种状况，丰田人一定会“亲自看清楚”，并且询问五次“为什么”。丰田的决策模式，不仅是要发掘问题的真正原因，更为重要的是要“创造机会”。

    一、工厂的地板上有一摊油，为什么？
    答：因为机器漏油。

    二、为什么机器会漏油？
    答：因为油箱破了。

    三、为什么油箱会破？
    答：因为我们所采购的油箱材质较差。

    四、为什么我们所采购的油箱材质较差？
    答：因为价格低。

    五、为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？
    答：对采购员的奖励是视短期节省的开支而定，而不是看长期的绩效表现。

    丰田这种“剥洋葱式”的质疑态度，正是“没有反对意见就不做决策”的范本，是求真相、找机会的作风和文化，这已成为丰田汽车独特而有效的决策模式。

    丰田五问不是仅求清除油渍的解决表面问题，而是着眼于公司的未来机会，也就是改变“奖励制度”，满足“零缺点”的最高质量。

    企业应当在变革和延续之间求取平衡。变革和持续是同一件事的两极，但不是对立的，要在变革与持续之间保持平衡，就需要不断地改良资讯的设备和传送系统，使得资讯既有效，又能实现畅通无阻。例如，通过有目的、有条理、有系统地定期资讯分享和沟通协调，建立起彼此的信任关系，但却必须建立在对企业的使命、价值、成效、成果定义的基础上。更为重要的是，变革和持续的平衡必须要建立在“认知、报酬和赞赏”的基础上才会有效。

    为此，有系统地改善、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，就不可能成为成功的创新者。

    令人不解的是，二○○九年的丰田已不再风光了，到底为什么？虽然员工继续五问为什么，但最高的领导阶层却隐瞒“脚垫门”的严重瑕疵，以至于丰田汽车公司遇到了空前的重大危机，不但收回了五百多万部车子，且该社社长丰田章男不得不前往美国国会面对国会议员的公开羞辱与求偿官司，造成了前所未有的信誉伤害，付出了极为惨重的代价。真悔不当初，因为不敢面对问题，不接纳反对意见，一意孤行，以为错到底便是对的。不料竟成了“没有反对意见，就不做决策”的典型案例。

    如果持续改善是丰田汽车的DNA，那么丰田五问的决策制度则是其内核。