在以人才竞争为主的时代，人才管理成为各大企业运作过程中必不可少的一环。人才的管理不仅仅包括员工招聘，也涵盖了人员的保留工作。

    现代管理学之父彼得—德鲁克认为，众所周知的“二八原则”在企业员工管理中也同样适用，即20%的人才创造80%的价值。比尔—盖茨的看法则更为直接，“如果把微软最优秀的20个人拿走，公司基本上变得一文不值”。由此能够看出，核心人才的流失对一家企业来说是不容忽视的重大损失。也因此，如何发现并保留核心员工成为很多公司目前需要不断学习和改进的重要课题。

    定义核心人才在明白企业内部核心人才的定义之前，首先要经过三道程序。

    第一，进行企业的外部情况分析。任何企业都不可能独立于周围环境而存在，必须要看到外面竞争的环境。

    第二，进行企业的战略分析。公司必须有一个宏观的战略架构，包括其产品服务和支持架构。只有明确企业的战略方向，才能制定将来的长远发展计划。

    第三，重视企业业务成败的关键。不管一家企业是否以盈利为目的，影响其成败的因素可以很多，但是影响成败的关键只能是个别。

    完成以上三道程序之后，领导者对本企业的大体现状也已基本了然，如此便可根据企业自身的状况来界定所需要的核心人才。

    一般而言，掌握着创新等关键技能和经验的员工经常在重要岗位上任职，他们决定着企业的竞争力。但处于重要岗位的员工不一定都是核心人才。核心人才必须控制着关键的资源和重要的工作能力，并且能够为企业创造最多价值的产出。除此之外，核心人才应该拥有强大的执行力和高效率。他们不仅具有创新的思维能力，可以看到别人看不到的方面，也具有很好落地的能力，能够将创新思维贯彻到现实行动中。同时，一名员工的潜力和增长空间以及他的业绩表现也是界定其是否为核心人才的基本评估标准。

    明辨核心人才类型在任何企业里，80%以上的人才都可以替代，而难以替代的那20%就属于核心人才，他们通常被分为三种类型——多元复合型、稀缺型、颠覆型。

    多元复合型 

    多元复合型的员工是个多面手，他可以在各种不同的岗位上游刃有余，今天能管理财务，明天能担当销售，将来还可能成为独当一面的总经理。某一个员工也许是非常优秀的销售人才，当他做销售经理的时候也可以勉强承担，但升职为销售总监的时候可能就会感到能力不足无法胜任。而多元复合型的核心人才无论在哪个职位上都能一如往常地发挥与该职位相匹配的能力。

    稀缺型 

    稀缺型的核心人才往往掌握着关键的技术或者关键的核心能力，也许这并非企业内最尖端的技术，但却是企业运作时不可缺少的，并且只有个别员工能运用，因稀少而珍贵。某公司曾经有一位女员工，已经到了退休的年纪，但是公司内部只有她掌握着一个非常关键的核心技术。为了留住她，公司高层和当地政府、社保单位、劳动局打了不计其数的交道，因为公司无法找人代替她，也不能缺少她所掌握的技术。

    颠覆型 

    在企业里最难挖掘的是颠覆型的核心人才，他们能够打破常规，挣脱出传统思维的桎梏，给整个企业带来焕然一新的面貌。最著名的例子就是苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力改变了一个企业甚至一个行业的发展趋势。他过世之后，有一位美国上市公司的高管说他很遗憾乔布斯离开了，但是又很高兴，因为将来他们只需要和人竞争，而不用跟神竞争。这种就是极度缺少的颠覆型核心人才，不可和普通人才放在同一个量级上比较。

    核心人才保留策略想要留住核心人才，必须先做好以下四个准备工作。

    首先，应了解核心人才在企业中处于什么地位，是否处于正确的位置。核心人才只有处于核心岗位，才能发挥核心价值。

    其次，需要调查清楚有意向离开公司的核心人才准备去哪里，为了什么要去那里，以及他们的离开对企业影响有多大。

    再次，要了解核心人才真正的需求是什么，企业需要花费多少代价留住他们。

    最后，应明确如何把核心人才的需求跟公司的发展相结合。这项工作易说难做却非常关键，是各大企业重视核心人才保留问题的出发点之一。

    根据这四项工作完成的情况，可以进一步分析影响一家企业的核心人才去留的因素。

    影响核心人才去留的因素很多，集中在外部、内部和个人三方面。外部因素包括了人才的供给、流向，人才跨国、跨区、跨行业的流动；内部因素指的是员工敬业度，应明白如何提升公司内部员工敬业度；个人因素则主要是指核心人才的个人需求，人的需求是非常多种的，而且因时因地都不一样，所以必须清楚每个人的需求是什么，也要知道如何区分他们的需求。

    在制定核心人才的保留策略时，应该根据以上三种因素，同时结合企业自身状况进行考虑。

    正视外部因素的变化影响核心人才去留的外部因素一直在不断变化。近三十年来，随着中国国力逐渐增强，外资企业在中国的投资金额逐步提高，成长为亚洲之强甚至世界之强的国内民企越来越多，这意味着人才就业的选择也增多了。以往都是大多数国企或者民企的从业人员往外企移动，但在今天，不难发现有更多外企的高管离职之后转投民企。

    除了人才流向趋势的变化，招聘技术的革新和渠道的多样化也是关系到核心人才能否留任的外因。现在已经进入了电视招聘的时代，多家电视台开设了电视招聘的节目；如今更是一个网络时代，各种网站和论坛的招聘资讯充分公开。有关人才招聘的信息和渠道比起往年更加丰富多样，这使得人才求职更为高效便捷，同时也为各个企业核心人才的出走提供了更多机会。

    企业应当时刻关注外部环境的变化趋势，判断这种趋势会对公司内部人才的流动产生何种影响，在此基础之上制定核心人才的保留策略。

    提升员工敬业度

    一名员工敬业度越高，他留任的可能性就越大。

    很多公司每年都会对员工进行敬业度分析，例如惠普每年的员工意见调查。此类量化调查的主要目的是保持和员工的沟通，了解员工对高层、对整个企业的看法。敬业度调查是沟通管道之一，不是唯一。如果企业领导愿意跨过管理的层级，真正深入基层去倾听员工的心声，便能够达到上情下达的目的。美国的企业当中流行“咖啡会文化”，管理高层在较为轻松的气氛中与员工交谈，探知员工的心里话。积极和员工沟通不仅能够根据员工的现时想法来适当调整策略，也能增加员工对企业的归属感，从而提升其员工敬业度。

    敬业度分析包含很多纬度，如公司的文化和环境、公司的管理、工作内容、管理团队的氛围、对应指标、薪资、职业发展等，其中最关键也最难掌握的是团队的氛围。在满足基本需求的前提下，如果团队的气氛和睦融洽，让身处其中的员工感觉很喜欢周遭的人，让员工每天都能保持愉快的工作心情，那么该员工不仅可以提高工作效率，也会自愿为公司多付出一些，这就是员工敬业度有所提升的表现。

    曾有一个关于员工敬业度的业界调查，结果显示中国员工最喜欢的工作部分是和同事的合作，这体现出国内企业的团队氛围较为良好。但是大部分员工对领导的行事风格有些微词，说明了一些内地公司的管理层应当加强对员工的认可，并且多与员工沟通，这直接关系到员工敬业度，也会直接影响到核心人才的去留。

    适当满足核心员工的个人需求惠普曾经做过关于离职核心员工的调查研究，分析他们离开公司的原因。通常这些离职员工会考虑两个方面，包括薪水和晋升的机会等职场方面，以及出国进修、结婚、搬家等个人的生活方面。从他们接到猎头电话的那一刻开始，就已经属于“离职高危人群”，因为一定会有薪资更高或者条件更好的工作吸引着公司里的核心人才。让核心员工自己拒绝去接猎头人员的第一个电话，是公司留住他们的关键所在。

    怎样才能让核心人才面对猎头的挖角毫不动心呢？

    上文提到核心员工离职的三方面原因，都可以归结为其个人需求方面的问题。在挽留核心人才时，公司所需要做的最重要一点就是调查清楚他们的个人需求，并根据现实情况适当满足这些需求，让他们觉得没有离开公司去谋求更好职位的必要。

    核心人才的保留方式有两种，一种是财务型，另一种是非财务型。财务型的保留方式包括交付五险一金、加薪、升迁等，这些方式能够满足员工在职场和物质方面的需求。例如，在中国社会保障体制（医疗保障、退休保障系统等）不够健全的情况下，如果一家公司提出较为完备的员工保障计划，这在保留关键人才时会非常有优势。

    非财务型则针对核心员工在个人生活方面的问题，每一个人的需求都有所不同。按照年龄阶段划分，不到30岁的员工认为结婚交友比较重要，还有买房购车的需求；30~40岁的员工则需要考虑养儿育女的问题；45岁以上的员工在职场和生活中都开始寻求安定，需要将工作和生活平衡好，合理分配时间精力。某些核心员工会因为要照顾家中的低龄孩童或者高龄老人而产生离意，对于这种情况，公司可以施行弹性工作时间制，只要该员工能够高质高效地及时完成工作任务，剩余时间可自行安排。之前，惠普有一位核心女员工，有意辞职回青岛照顾年事已高的父母，高层支持她，同意她在青岛上班，只需开会时到北京，而在网络畅通发达的今天，异地工作并不会对效率有太大影响。如此，惠普既保留了这名人才，也没有影响到公司业务运作，属于双赢的做法。

    个人生活方面的需求不仅指基本的长久需求，也包括了个人在生活中所面临的突发需求。惠普在三年前收购了一家网络公司，该公司内部有一种规定，如果某位员工有突发状况（包括交通意外、健康意外等），相关的高层主管必须在24小时之内及时到场，为员工排忧解难。这种规定不仅体现了公司在金钱方面对员工的投入，更是体现了公司文化中对员工需求的关注和重视。员工感受到了来自公司的认可和关怀，无论是职业发展方面还是个人生活方面的需求都能得到适当满足，便不会产生离职的想法。

    保留核心人才的长效方案长效保留的方案，往往以长效奖励机制为主，例如将股权发放给核心员工，但他必须留任一段时间后才可以拿到真的股票。

    某公司是中国最大的IT公司之一，没有上市，但每位员工手中都拿到了不上市的股票，公司根据业绩表现估算出股票的市值，并且按照这个市值来鼓励员工，将股息发给他们。只是员工无法出卖股份，因为公司没有上市，等到一定的年限之后，公司会将现金折给员工。

    没有一种方案是可以适用于所有企业的。公司为员工制定的计划需要考虑周全，必须计划长远，不能施行一段时间就半途而废，否则一旦失信就很难再次取得员工的信任。

    另外，还需要注意将核心人才的工作内容适当扩充。调查显示离职率最高的时期是在工作的第三年，因为这个时候员工会对目前的工作产生厌烦，如果适当将该员工的工作丰富化，能够在一定程度上解决此问题，这也是长效保留核心人才的一种方式。

    当然，对于公司制定的保留核心人才策略，需要进行成效评估。衡量指标不仅包括核心人才的留人与否，最重要的一点是要观察留下的核心员工是否能够自愿主动地为公司额外付出。留人一定要留心，若留下的人才没有心系公司，对于公司来说反而是一种浪费。

    核心人才的保留策略是一个完整的流程，包括确定要保留的核心人才、预估保留这些人才需要花费的代价、制定保留人才的具体做法、评估策略实施的成果等环节，以上四项缺一不可。